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ChongQing ChaoYu WuZi Co., Ltd.
如何給職工漲工資?對(duì)攀鋼來說是個(gè)大問題。
2012年攀鋼集團(tuán)計(jì)劃工資總額增加到40億元，較2011年攀鋼的工資總額37億多元，增加2億多元。增加工資要上報(bào)鞍鋼集團(tuán)，攀鋼高層為難之處在于，攀鋼集團(tuán)上半年大幅虧損，在經(jīng)營這么困難的情況下，不能再要求增加工資總額。
控虧的同時(shí)遭遇漲薪壓力，迫使攀鋼集團(tuán)將用人體制改革提上日程：攀鋼集團(tuán)高層計(jì)劃，到2015年實(shí)行工資總額承包制，攀鋼的工資總額不會(huì)再有大的增長;增加職工收入只能靠改革，攀鋼希望鞍鋼集團(tuán)總部把減人的工資總額留給攀鋼，然后用這一部分工資總額來解決職工工資增長問題，讓職工享受到改革的成果。攀鋼現(xiàn)在有職工8.6萬人，要想多拿錢，只有不斷減人。職工人數(shù)減少一半，人均收入就將增加一倍。
有接近攀鋼總經(jīng)理張大德的人士透露，張大德剛上任不到一個(gè)月就去鞍鋼集團(tuán)總部要政策。鞍鋼集團(tuán)也接受了張大德的建議。
不過，這一改革尚需配套政策�，F(xiàn)在國資委對(duì)中央企業(yè)都是按人頭來核定工資總額，減一個(gè)人就核減一個(gè)人的工資總額。這也導(dǎo)致企業(yè)沒有裁員改革的積極性。
人員冗余
今年1月，攀鋼集團(tuán)成都鋼釩有限公司(簡稱攀成鋼)員工因不滿工資低，暴發(fā)群體性事件。
攀成鋼事后做出表態(tài)稱，隨著鋼鐵行業(yè)周期性下行和物價(jià)持續(xù)上漲，職工生活壓力增大這是事實(shí)。職工希望適當(dāng)增加收入的訴求是正當(dāng)合理的，與公司一貫堅(jiān)持的以人為本、推進(jìn)科學(xué)發(fā)展的指導(dǎo)思想是一致的。
攀成鋼在維穩(wěn)的過程中拋出了收入翻番計(jì)劃：在經(jīng)營發(fā)展的基礎(chǔ)上，力爭到2015年在崗職工人均收入比2010年翻一番，達(dá)到6萬元以上，如果按照這個(gè)目標(biāo)，每年在崗職工平均收入將增加6000元。
不過，攀成鋼群體性事件牽扯出人浮于事的問題。攀成鋼管理人員私下向記者透露，現(xiàn)在攀成鋼有兩萬余名職工，實(shí)際生產(chǎn)1萬人足矣，也就是說，有1萬人的冗余。按照人均3萬余的年收入計(jì)算，攀成鋼每年多支付的工資就高達(dá)5億元。
整個(gè)集團(tuán)也是如此，業(yè)內(nèi)人士按照攀鋼現(xiàn)在的生產(chǎn)規(guī)模估算，剔除賓館等副業(yè)，即使把老生產(chǎn)線自動(dòng)化程度低，用工數(shù)量大的因素考慮在內(nèi)，4萬人就夠了，而實(shí)際攀鋼集團(tuán)的人員配置規(guī)模超了一倍。
攀鋼內(nèi)部人士透露，張大德在近期一次會(huì)議上痛陳攀鋼僵化的體制機(jī)制�！皠趧�(dòng)生產(chǎn)率低”“人浮于事”“精細(xì)化管理不夠”“激勵(lì)機(jī)制不到位”“年復(fù)一年都是這樣，沒有新的變化�！�
攀鋼用人體制改革后續(xù)的難題是，不僅要讓留下的員工滿足生產(chǎn)崗位需求，還要讓改革分流出去的職工滿意。
張大德在一次講話中提出，“不管以何種方式減掉的人，我們都不能虧待他們，我們要通過改革的方法讓他們生活得比現(xiàn)在更好，確保他們不會(huì)回流�！�
攀鋼集團(tuán)要求，下一步機(jī)制公司、川冶廠、煤化工廠分離出去的人不能回流。我們要不斷深化改革，加上自然減員，這樣通過減人來增加職工的收入，而不是單純地依靠增加工資總額。
這一方案已經(jīng)獲得鞍鋼總部的支持，鞍鋼目前正與攀鋼一道爭取國資委的同意。
漲薪路徑
張大德坦言，攀鋼一些收入偏低的單位扣除干部的收入，一線職工特別是一線輔助崗位的職工收入是比較低的。有的職工全家只有一個(gè)人上班，靠這點(diǎn)錢養(yǎng)孩子、吃飯、孝敬父母、看病，生活很困難。
記者采訪的攀鋼的中高層，以及鋼鐵業(yè)內(nèi)人士均認(rèn)為，職工按標(biāo)準(zhǔn)好好干活，但是產(chǎn)品市場價(jià)格下滑，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損，錯(cuò)不在員工。
在張大德眼里，職工更是跟礦山一樣重要的寶貴資源�！斑@么好的職工，如果我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不去好好善待他們，那就是失職�！�
攀鋼集團(tuán)計(jì)劃減員部分的工資總額將全部用于在崗職工�！爸劣诟刹康氖杖雴栴}，公司會(huì)有考慮，前提是必須拿出成果，創(chuàng)造效益�！�
不過張大德認(rèn)為工資分配并不能以樸素的同情心來指導(dǎo)。他強(qiáng)調(diào)一種思想：一個(gè)企業(yè)要發(fā)展壯大，先富起來的應(yīng)是科技人員，因?yàn)樗麄兊囊粋�(gè)成果、一個(gè)措施、一個(gè)方法，往往會(huì)讓企業(yè)得到豐碩的回報(bào)。第二個(gè)層次先富起來的是管理人員和技能人才，他們把科技成果有效地轉(zhuǎn)化到生產(chǎn)中去，努力推動(dòng)精細(xì)化管理，企業(yè)才會(huì)有較好的效益。只有這部分核心員工得到實(shí)惠后，能量被激活了，企業(yè)才能得到長足的發(fā)展和進(jìn)步，才能掙回更多的錢，然后回饋普通職工，這才是企業(yè)發(fā)展壯大的有效途徑。
攀鋼集團(tuán)計(jì)劃，在收入分配上要更多地考慮工作業(yè)績，讓干部職工今天做出了貢獻(xiàn)，明天就能在收入上體現(xiàn)出來，以此來激勵(lì)他們會(huì)繼續(xù)努力做貢獻(xiàn)。
