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ChongQing ChaoYu WuZi Co., Ltd.
7月份，江西萍鋼實(shí)業(yè)股份有限公司鋼鐵主業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3296萬(wàn)元，在持續(xù)低迷的市場(chǎng)形勢(shì)下?lián)]灑出亮麗的一筆�！皩�(duì)員工特別關(guān)愛(ài)、對(duì)干部特別嚴(yán)厲、激勵(lì)機(jī)制特別到位、監(jiān)管特別嚴(yán)格”，這“四大魔方”是幫助萍鋼在短短半年內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈的有力法寶。
2006年，萍鋼重組九江鋼廠，鋼產(chǎn)量由1997年時(shí)的36萬(wàn)噸迅速提升到2012年的1000萬(wàn)噸，其間萍鋼獲得了諸多榮譽(yù)。但是由于管理放松，加上鋼材市場(chǎng)形勢(shì)持續(xù)低迷，企業(yè)陷入了巨虧的泥潭，2012年虧損超過(guò)12億元。2012年11月10日，遼寧方大集團(tuán)正式重組萍鋼，對(duì)萍鋼下屬的各鋼鐵子公司在用人用工、采購(gòu)、銷(xiāo)售等方面全面放權(quán)，按照“經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定要對(duì)政府有利、對(duì)企業(yè)有利、對(duì)職工有利”的企業(yè)價(jià)值觀自主經(jīng)營(yíng)管理。新的管控模式給萍鋼重新帶來(lái)了巨大的生機(jī)和活力，萍鋼的發(fā)展方式也迅速由過(guò)去的數(shù)量增長(zhǎng)型轉(zhuǎn)變?yōu)樾б嬖鲩L(zhǎng)型。在經(jīng)歷了重組半年多的磨合期以后，萍鋼逐步走上正軌。
對(duì)員工“特別關(guān)愛(ài)”
員工是企業(yè)發(fā)展的依靠之本。遼寧方大集團(tuán)入主萍鋼后的第一天，就宣布了三項(xiàng)政策：為每位員工每天免費(fèi)提供一餐工作餐;每名員工發(fā)放一部手機(jī)，同時(shí)每月提供50元~200元的話費(fèi)報(bào)銷(xiāo);職工大病醫(yī)保報(bào)銷(xiāo)100%，從今年3月1日起，這一政策又覆蓋到了員工配偶。尤其讓員工意想不到的是，盡管2012年出現(xiàn)巨額虧損，但方大集團(tuán)仍然為在崗的近2萬(wàn)名普通員工每人發(fā)放3000元紅包。這些政策在萍鋼廣大職工中產(chǎn)生了巨大反響。萍鋼九江鋼鐵公司物流運(yùn)輸部老工人吳樂(lè)華樂(lè)開(kāi)了懷：“我今年58歲了，沒(méi)想到快退休了還能拿到年終紅包，我的心情非常激動(dòng)。在今后的工作中，我會(huì)以實(shí)際行動(dòng)努力工作，回報(bào)企業(yè)!”
感恩的心一旦注入到實(shí)際工作的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中，將會(huì)產(chǎn)生巨大的能量。而萍鋼正是依靠這些正能量，逐步走上正軌。
對(duì)干部“特別嚴(yán)厲”
遼寧方大集團(tuán)入主萍鋼后，首先強(qiáng)化了干部作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，在強(qiáng)化責(zé)任、加強(qiáng)問(wèn)責(zé)上，有了根本性的改變。對(duì)此，萍鋼制定了兩條標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)該干的沒(méi)干，不該干的干了，必須免職;應(yīng)該干好的沒(méi)干好，或者有的工作長(zhǎng)期沒(méi)干好，必須挪位子。萍鋼安源鋼鐵公司，為傳遞責(zé)任和壓力，針對(duì)所有中高層干部建立了“目標(biāo)承諾抵押金制度”。中高層干部分別提出了自己的工作目標(biāo)，并上繳風(fēng)險(xiǎn)抵押金。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，今年上半年，萍鋼及下屬各子公司共調(diào)整中高層管理人員104人次，其中有39名普通員工和科職管理人員走上了中層管理崗位，有10名中層干部由于工作不稱職等原因被免職，7人被降職。
激勵(lì)“特別到位”
萍鋼圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以績(jī)效為導(dǎo)向，以利潤(rùn)為中心，最大限度地激發(fā)廣大干部員工的積極性和創(chuàng)造性，真正實(shí)現(xiàn)了從干部到工人全方位的責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一。
對(duì)企業(yè)中高層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)往往是激勵(lì)機(jī)制中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。對(duì)此，萍鋼對(duì)中高層管理人員的薪酬采取“五三二”模式發(fā)放，即月度發(fā)放工資的50%，另30%作為季度績(jī)效工資與公司利潤(rùn)完成情況、單位部門(mén)的績(jī)效情況和KPI關(guān)鍵指標(biāo)等掛鉤，按季度發(fā)放;剩余的20%作為年度績(jī)效工資，與企業(yè)年度利潤(rùn)完成率掛鉤，按年度發(fā)放。
為鼓勵(lì)員工創(chuàng)新創(chuàng)效，同時(shí)保證員工收入不斷提高，更加關(guān)愛(ài)員工，公司對(duì)員工月度工資確保較高比例發(fā)放，同時(shí)每完成月度利潤(rùn)的20%，在此基礎(chǔ)上增加一個(gè)百分點(diǎn)，上不封頂。
為使中高層管理人員真正做到“在思想上關(guān)心員工、在業(yè)務(wù)上培養(yǎng)員工、在生活上關(guān)愛(ài)員工”，萍鋼引入了下級(jí)對(duì)上級(jí)的“滿意度評(píng)價(jià)”體系。評(píng)價(jià)體系包括工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度和綜合素質(zhì)等4大項(xiàng)20個(gè)小項(xiàng)，由職工代表、普通職工、科職管理人員、中層管理人員等各級(jí)別員工一起來(lái)作對(duì)上級(jí)評(píng)價(jià)的“裁判”，且參與人員隨機(jī)抽取，以確保評(píng)議的公平性。
新的績(jī)效考核體系大大地激發(fā)了萍鋼干部員工的積極性和創(chuàng)造性。干部員工都將眼睛盯在一切能降本增效的地方，進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。
監(jiān)管“特別有力”
“加強(qiáng)監(jiān)管，確保24小時(shí)全天候在管理上無(wú)盲區(qū)、無(wú)死角”。萍鋼通過(guò)嚴(yán)格的監(jiān)管，讓各種漏洞和損害企業(yè)利益的行為無(wú)所遁形。
監(jiān)管首先是堵制度之漏，其次堵執(zhí)行之漏。萍鋼首先將所有管理制度分類定級(jí)，并將各種制度全面完善。這是一項(xiàng)紛繁浩大的工作，全公司各級(jí)管理人員都行動(dòng)起來(lái)，投身到制度建設(shè)的“補(bǔ)課”中，對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀鋼鐵企業(yè)，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際，從原燃料采購(gòu)到生產(chǎn)冶煉，從產(chǎn)品銷(xiāo)售到客戶關(guān)系維護(hù)，對(duì)過(guò)去各種管理、工藝操作等制度進(jìn)行全面梳理，并予以調(diào)整、完善和修訂。通過(guò)對(duì)標(biāo)，萍鋼人，明確了改進(jìn)方向。
嚴(yán)格監(jiān)管尤為重要的一方面是加大對(duì)進(jìn)廠原燃料的檢驗(yàn)力度。從今年起，萍鋼嚴(yán)把原材料進(jìn)廠關(guān)，加強(qiáng)檢驗(yàn)抽查。除檢測(cè)部門(mén)以外，使用單位也參與檢測(cè)環(huán)節(jié)。檢測(cè)部門(mén)提供的進(jìn)廠檢測(cè)報(bào)告與使用單位的評(píng)測(cè)報(bào)告的差異值，如超過(guò)一定范圍，將按照考核方案對(duì)相關(guān)檢測(cè)人員進(jìn)行處罰。同時(shí)，特別注重規(guī)范取樣的操作流程，對(duì)取樣環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，最大限度地避免人為因素對(duì)檢驗(yàn)結(jié)果的影響。在此基礎(chǔ)上，對(duì)客戶評(píng)價(jià)體系進(jìn)行全面梳理，規(guī)范客戶行為，嚴(yán)厲打擊弄虛作假。
與此同時(shí)，萍鋼對(duì)材料備件、修理費(fèi)、倒運(yùn)及吊裝費(fèi)、耐材消耗、勞務(wù)費(fèi)用等各項(xiàng)專項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，大力降低各項(xiàng)費(fèi)用支出，企業(yè)費(fèi)用明顯下降。與去年平均水平比較，今年上半年，萍鋼下屬的萍鄉(xiāng)鋼鐵公司噸鋼專項(xiàng)費(fèi)用下降54.52元，降幅29.75%，創(chuàng)效5732萬(wàn)元;安源鋼鐵公司噸鋼專項(xiàng)費(fèi)用下降38.01元，降幅21.11%，創(chuàng)效9560萬(wàn)元;九江鋼鐵公司噸鋼專項(xiàng)費(fèi)用下降74.06元，降幅33%，創(chuàng)效1.71億元。
